PMP-Frage der Woche: Wie lässt sich das Enddatum retten?

(93) Das Projekt-Endedatum eines ersten Terminplan-Entwurfs liegt weit hinter (also später) als das im Vertrag vereinbarte Datum. Der Terminplanentwurf ist das Produkt einer richtigen Netzplanrechnung (es gibt eine neue Software im Unternehmen), aber der Sponsor hat schon früh angekündigt, dass die im ersten Wurf angesetzten Leute die Obergrenze darstellen. Welche der folgenden Aktivitäten würden Sie als erstes versuchen, um das Endedatum in erfreulichere Gefilde zu bringen?

  1. Das Konzept des negativen Puffers einführen und den Terminplan damit neu durchrechnen. Das sollte funktionieren…
  2. Die Suche nach präferenziellen Abhängigkeiten starten und die gefundenen hinterfragen. Ein richtiger Netzplan-Verkürzungsturbo.
  3. Hinzufügen von Ressourcen. Auch wenn es der Sponsor nicht hören will, aber es wird kein Weg daran vorbeiführen.
  4. Mit dem Steuerkreis bzw. Kunden den Inhalt und Umfang besprechen und Elemente identifizieren, die in Release 1.1 geschoben werden könnten.

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PMP-Frage der Woche: Stakeholder Engagement

(454) Am Nordpol geht’s rund: Santa Claus und sein Team arbeiten auf Hochtouren und haben gerade eben ihr 17.12.-Daily, also eines ihrer täglichen Statusmeetings, beendet. Teamlead Rudolph berichtet über ein paar bissige Bemerkungen der Elfen, die es nur mäßig gut fanden, wie ab diesem Jahr mit den Last-Minute-Wunschzetteln verfahren werden soll. „War doch gut, wie wir es die ganze Zeit gemacht haben“, war eine der eher höflicheren Bemerkungen.

Rudolph meint, es mache sich da gerade so eine „Mir-doch-egal“-Stimmung breit, statt eines „Wir-schaffen-das“-Aufbruchs. Santa Claus hört sich den Lagebericht interessiert an. Er hatte im Sommer – bei den Planungen zur kommenden Saison – in einer Stakeholder Engagement Matrix bei den Elfen ein „C“ bei „Resistant“ gemacht und ein „D“ bei „Supportive“.

Wie ist die gegenwärtige Situation zu bewerten?

  1. Alles gut. Die Einträge im Engagement Level sind korrekt. Auch wenn die Elfen unzufrieden sind, es entspricht genau der Planung.
  2. Gar nichts gut. Die Einträge im Engagement Level sind nicht korrekt. Hier wurden falsche Marken in den falschen Spalten gesetzt und die Sache ist kritisch.
  3. Alles gut. Die Einträge im Engagement Level sind zwar nicht korrekt, weil es „Neutral“ und „Leading“ hätte sein müssen, aber auch in diesem Falle entspräche der Zustand genau der Planung.
  4. Gar nichts gut. Die Einträge im Engagement Level sind zwar korrekt, aber irgendwelche Maßnahmen haben offensichtlich nicht gewirkt.

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PMP-Blitzlicht: Ressourcen- und Auslastungsglättung

Nachdem wir unseren idealen Netzplan erstellt haben, müssen wir uns anschließend leider noch mit ein paar lästigen Realitäten rumschlagen, unter anderem der Verfügbarkeit von Ressourcen. Wenn sich dabei herausstellt, dass eine Ressource überlastet ist – weil wir beispielsweise nur einen Humperdingerexperten im Unternehmen haben – müssen wir sehen, was sich da tun lässt. Der PMPBOK Guide® 5th Edition bietet dafür zwei verschiedene „Glättungen“ an: Auslastungsglättung (Resource Leveling) und Ressourcenglättung (Resource Smoothing).

Die englischen Begriffe machen es etwas klarer, dass es in beiden Fällen etwas mit den Ressourcen angestellt wird. Und zwar in einem Fall sanft (Smoothing – Glätten) und im anderen Fall etwas radikaler (Leveling – Einebnen). Wo sind aber genau die Unterschiede? Welche Auswirkungen haben sie jeweils auf den Terminplan?

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PMP-Frage der Woche: Crashing

(51) Durch welche Aussage ist Crashing am besten zu beschreiben?

  1. Parallelisieren von nicht-kritischen Arbeitspaketen.
  2. Verkürzen des kritischen Pfades durch Eliminieren von Vorgängen (Cutting Corners).
  3. Verkürzen derjenigen kritischen Vorgänge, deren 'Verkürzungs'-Kosten am geringsten sind.
  4. Verkürzen der kritischen Vorgänge mit der längsten Dauer.

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PMP-Blitzlicht: Projekt- und Produkterfolg

Frage

Überlegen Sie, wann ein Projekt als erfolgreich zu betrachten ist und wann ein Produkt. Gibt es einen Unterschied?

Antwort

Ja, es gibt einen großen Unterschied. Ein erfolgreiches Produkt (im Sinne eines Markterfolgs) kann theoretisch von einem katastrophalen Projekt entwickelt worden sein. Und umgekehrt: ein wunderbares Projekt (schneller als geplant fertig, billiger, tolles Team etc.) entwickelt ein Produkt, das dann aber nicht gekauft wird.

Diese beiden Aspekte dürfen auf keinen Fall verwechselt werden. Dabei ist klar zu unterscheiden, wer für was die Verantwortung trägt:

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PMP-Frage der Woche: Was ist „Business Analysis“?

(ID 451) Im Steuerkreismeeting kommt es zu hitzigen Diskussionen über das Aufgabenfeld und Verantwortungsgebiet eines Projektleiters, nachdem sich ernsthafte Probleme in der Projektausführung offenbaren.

Einer der Bereichsleiter sagt, er könne mit diesem ganzen "Projektgedöns" nichts anfangen, wenn der Projektleiter nicht auch den Business-Analysten in sich entdeckt." Als Projektleiter hätte man selbstverständlich eine Reihe überlappender Aspekte mit der Business-Analyse", argumentiert er. Ob das so ist, ist hier nicht die Frage. Zunächst muss erst einmal klar sein, um was es sich bei "Business Analysis (BA)" überhaupt handelt?

  1. Es geht bei der BA hauptsächlich um die Identifikation der "Business Needs" und um das Management von Anforderungen (Requirements).
  2. BA hat vor allem mit der "Root-Cause Analysis" von Problemen zu tun und erfordert einen hohen Identifikationsgrad mit der Problemstellung.
  3. Bei der BA geht es in erster Linie um die Analyse der betrieblichen Haupt- und Unterprozesse und um deren Optimierung im Sinne eines besseren Prozessdurchlaufs.
  4. Die BA ist die Kunst der Analyse von Marktopportunitäten. In welchen Märkten ist unser Produkt noch nicht optimal aufgestellt und könnte noch höhere Erträge erzielen?

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Kreative Blaupause

Ganz kreativ Projektanforderungen in einer Gruppe zu sammeln gehört mit zu den Aufgaben eines PMPs. Aber wie gehen Sie am besten vor? Und welche Werkzeuge setzen Sie ein?

Sammeln von Anforderungen in der Gruppe

Eine schöne Blaupause dazu, wie man vorgehen kann, findet sich in einem PMI-Blogbeitrag (hier der englische Originaltext). Es ist eine sehr interessante Sicht auf diese Fülle von Werkzeugen und Methoden, die es für die Gruppenkreativität gibt. Im konkreten Fall geht es um das Sammeln von Anforderungen.

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PMP-Frage der Woche: Kundenzufriedenheit

(ID 309) Kundenzufriedenheit wird erreicht, indem welcher Leitsatz befolgt wird?

  1. Scheuen Sie keine Ausgaben bei der Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen,
  2. Erstellen Sie eine Bedarfsanalyse,
  3. Überzeugen Sie den Kunden von dem, was Sie liefern,
  4. Widersprechen Sie niemals dem Kunden.

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PMP-Frage der Woche: Wahrscheinlichkeitsketten

(ID 249) In einem Projekt besteht folgende Situation: Die Wahrscheinlichkeit, dass der Projektinhalt und -umfang zu einem bestimmten Termin definiert ist, beträgt 80%. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Projektinhalt und -umfang zu einem bestimmten Termin freigegeben wird, 70%.

Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass beide Ereignisse eintreten?

  1. 75%
  2. 56%
  3. 70%
  4. 80%

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PMP-Frage der Woche: Neue Features

(ID329) Wir befinden uns in einer Entwicklung eines Internetportals. Für die Seite mit den Kundenangaben bei Neukunden fällt einem sehr erfahrenen Entwickler auf, dass die Reihenfolge der Felder unüblich ist und mit Sicherheit nicht der gängigen Usability entspricht. Also ändert er kurzerhand die Reihenfolge.

Das Design dieser Kundenseite war mit dem Kunden abgesprochen und verabschiedet. Das Testteam stuft die eigenwillige Änderung daher auch als Fehler ein. Welcher Aussage stimmen Sie zu?

  1. Die Tester haben Recht. Der Entwickler hätte sie informieren sollen.
  2. Die Tester haben Unrecht. Der Kunde wird die neue Anordnung begrüßen.
  3. Die Tester haben Recht. Der Entwickler hätte sich an den Scope Management Plan halten müssen.
  4. Die Tester haben Unrecht. Softwareentwicklung kann niemals 1:1 der Vorgabe folgen und lebt von dynamischen Ansätzen.

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